Focal Point

日本企業の新たな強みを生み出す
エンタープライズアジャイルの到来

 

組織のスピードと柔軟性を高めるアジャイル


"アジャイル”というと、スピーディなソフトウエア開発を連想される方が多いと思いますが、私がここでお話ししたいアジャイルは、企業の在り方そのものに適用し、ビジネスの計画・運営にも非常に有効なモデルとしてのアジャイルです。正しく用いれば組織運営のスピードと柔軟性を高め、新たな強みを生み出すことができます。

現代のビジネスの世界で“スピード”より大事なものがあるでしょうか?破壊的な技術を味方に突如として出現し、従来の顧客の期待そのものを塗り替える“ディスラプター(disruptor:創造的破壊者)”と呼ばれる新規参入者の存在など、多くの企業が自社の存在自体を脅かす新たな試練に直面しています。従来の既存のコアビジネスを堅実に伸ばすことに多くの経営資源をかけ続ける経営手法を、変えるべき時期が訪れています。

組織が変えるべきことは、現状維持という守りの姿勢から、積極的にリスクや変化を受け入れる姿勢への転換です。ただ、こうした考え方は、経営層中心によく認識はされていますが、なかなか実行にはつながっていないのが実情だと思います。

タタコンサルタンシーサービシズ(TCS)が推奨するデジタル時代における企業の在り方「Business4.0™」に関する調査では、世界の大企業1,200社強を対象に調査を実施し、今後1年以内にビジネスモデルの変革を予定している組織は、全体のわずか3分の1という結果になりました。「Fail Fast(早いうちに失敗を経験して前進すること)を実践することが容易ではない」と考えていると推測されます。

ただ、グローバルでビジネスを展開するような大企業であっても、アジャイルの考え方や手法を採用し、組織再編や意思決定、あるいは従来よりも迅速なサイクルで新たなソリューションやサービスを投入できるようにすることは必須事項であり、また可能だと考えます。

 

スピードこそ品質の一環


従来のソフトウエアやソリューション開発におけるアジャイル開発は、数多くのメリットがあり、スピーディなサイクルで“イテレーション(iteration:反復)”していきます。このため、変化に柔軟かつ俊敏に対応できるのです。もっと大きな意味でのアジャイルとして、企業や組織そのものの運営にも生かす“エンタープライズアジャイル”という考え方が広がりつつあります。前述の「Business4.0」に関する調査では、デジタルトランスフォーメーションの推進力となるBusiness4.0の四つの取り組み姿勢全てを実践している企業は全体の9%にすぎませんでしたが、彼らの約7割は、すでにエンタープライズアジャイルが、時代に求められるスピーディなプロセス・意思決定を支えていると答えています。

ここで日本企業に焦点を当てていきます。私が感じている日本企業の特長は、①高い技術力②やると決めたら団結し「世界一の実行力」でやり遂げる③内向きで変革を是としない文化(「お変わりありませんか?」=変わらないことが良いとされる文化)の三つです。世界に誇る技術力や実行力があるにもかかわらず、「お変わりありませんか?」という変革に対して後ろ向きな文化が、時にはあだとなっているのではないでしょうか。それを打破するために、経営層を筆頭とした「マインドセットの変革」と「デジタル技術を活用したビジネス変革=DX」が必須であると考えています。また、日本企業が誇る品質を担保する上でも、エンタープライズアジャイルは重要です。今の時代においては「スピードこそが品質」といえるからです。

 

エンタープライズアジャイルの導入を容易にする三つのステップ


エンタープライズアジャイルの概念は、実施へのハードルが高いように感じるかもしれません。しかし、以下の三つのステップを実行することにより、全社的な取り組みになると思います。

 

  • まず、エンタープライズアジャイルの導入はトップの主導で始め、経営層が率先垂範して管下のチームに、本気で取り組んでいることを明確かつオープンに示す必要があります。また、パイオニア精神あふれ、主体的に取り組むことを高く評価する文化の醸成がエンタープライズアジャイルを成功させる上で不可欠です。

  • そして、柔軟なプラニングや組織プロセスにすることですぐに効果が期待できるパイロット部署を特定し、アジャイル手法を導入します。その部署や部内プロセスがどのように変化していくかをしっかり注視、記録し、後に社内全体に繰り返し展開していくための「モデル」を形成します。

  • それから、この手法を根付かせるために、全社的な研修や、部署の垣根を越えた社員同士の関係構築のためのイベントなどにより、より多い社員にその効果を十分に理解してもらい、全社的な活動につなげていきます。

 

エンタープライズアジャイルとは、作業の進め方に対する垣根を取り払い、社員が社内の調整プロセスやセクショナリズムの垣根にとらわれることなく、それぞれの専門性を発揮できるようにすることなのです。こうしたポイントを押さえて説明していけば、多くの社員が腹落ちし、自分事として実行に移していき、全社的なムーブメントになっていくのではないかと思います。

エンタープライズアジャイルは、より俊敏に変化にタイムリーに対応できる体制を手に入れるために有効な方法です。エンタープライズアジャイルが遠い道のりに見えても、今すぐに「初めの一歩」を踏み出し、組織が時代に求められるスピード感のあるアジリティを獲得し、その効果を日々実現していくことが、今の時代には欠かせないことだと思います。日本企業は、エンタープライズアジャイルを取り入れることでスピードと柔軟性を高め、その潜在能力を大きく昇華させ、再びグローバルをリードする存在になれると思います。

 

中村 哲也

日本タタ・コンサルタンシー・サービシズ株式会社
専務・チーフデジタルイノベーションオフィサー(CDIO)

1988年、第一勧業銀行(現・みずほ銀行)入行。国内外で営業や経営企画、システム導入、3行統合をはじめ幅広い業務に従事。2007年、GEジャパンに入社。主に金融機関とのパートナーシップ構築を図る金融法人部や大手日本企業との戦略的パートナーシップ構築を図る法人営業推進部で活躍。2012年から、日本におけるGEデジタルの立ち上げ・運営を主導。同社の常務執行役員を経て、2018年4月、日本タタ・コンサルタンシー・サービシズ専務・CDIOに就任し、デジタルトランスフォーメーション(DX)、新規事業開発、アライアンス、イノベーション、産官学連携などを担当するBIU(Business Innovation Unit)を立ち上げる。

 

※掲載内容は2019年10月時点のものです。

 

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真野 公人

日本タタ・コンサルタンシー・サービシズ株式会社
コンサルティング&サービスインテグレーション統括本部長

SCM やロジスティクスを主たる領域として、ビジネスプロセスの変革やIT 整備計画の立案などのコンサルティングに従事。日本タタ・コンサルタンシー・サービシズでは、コンサルティングサービスの部門長として、タタコンサルタンシーサービシズがグローバルで展開するコンサルティングメソドロジーやリファレンスモデルの導入を推進するとともに、お客様企業のビジネス 4.0 への取り組みやデジタルトランスフォーメーションの支援を主導している

 


※掲載内容は2019年5月時点のものです。

▶ 当社 季刊広報誌「CATALYST」Vol.18より転載。PDFはこちら 

 

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「Business 4.0」四つの特徴


  1. カスタマーセグメンテーション
    インターネットユーザーは 40億人を超え、世界人口の過半数に達しています。特にデジタル化された製品やサービスに慣れ親しんだ「デジタルネイティブ」世代が、現代の消費行動の主役を担っています。また、ソーシャルメディアの普及によって、一人一人の消費者が世界に向けて「面白い、お薦めできる」、「つまらない、最低だ」といった評価を自由に発信できるようになりました。このような顧客を捉えて引き留めておくために、企業は一人一人が何に面白さを感じるのかを察知し、顧客の要求や特性に応じた価値を提供し続けていくことが求められます。従来の捉え方で顧客や商品を管理しようとしても、もはや顧客の期待に応えることはできないのです。

    顧客の期待に応える価値を提供するためには、顧客とのあらゆる接点から大量のデータ(情報)を収集し、そのデータを適切に管理保存し、有効に分析し、アクションを立案する仕組みが必要です。単に実店舗と EC サイトからの購入実績を一元管理するだけでなく、その消費行動の特性に応じたサービスや提案をつくるに足る多様な情報収集力と高度な分析力を発揮できてこそ、カスタマーセグメンテーションが実現できるのです。

  2. エクスポネンシャルな価値の創造
    デジタライゼーションによって、消費行動に地理的な制約はなくなりました。消費者は欲しいと思えば、いつでも、どこからでも自由に注文することが可能であり、企業にとっては全てのインターネットユーザーが潜在的な顧客になります。画期的な製品や卓越したサービスを提供する企業は、たとえ小さなスタートアップ企業であっても、世界中から注文が舞い込む可能性を有しています。そして、顧客一人一人の要望や期待に応える製品やサービスは、その顧客にとって「最高」の価値を提供することを意味し、顧客の嗜好や要求水準を反映したサービスやレコメンデーションを提供する企業は、その顧客をつかみ続けることになります。

    Business 4.0 のパラダイムでは、こうした成功のインパクトが桁違いに大きく、卓越した価値を提供する企業に顧客の満足と対価が集中し、勝者は市場を席巻します。その結果、その企業の価値は飛躍的に高まるのです。

  3. 水平方向での協業(エコシステムの活用)
    多くの日本企業では、過去の成功体験から「研究開発は自社内で秘密裏に行ってこそ優位性を確保できる」という発想が根強いのではないでしょうか。しかし、急速に進化し続けるデジタル技術の活用を自社のリソースだけに依存するのは賢明ではありません。目指すべきサービスや事業モデルを迅速に立ち上げるためには、自社にない知見や能力を社外に求め、互いに補完し合うことが不可欠です。自社の製品やサービスが抱える課題の解決や新たな事業モデルを実現するためには、企業や業界の枠を超えたオープンイノベーションに挑み続ける姿勢が重要です。異業種の企業や大学などの研究機関と積極的に連携し、情報交換や共同研究に取り組むことが期待されます。

    IT ベンダーとの関係の在り方も、受託請負・労働力提供といった従来の枠組みから、ともに新しいサービスや価値をつくり上げる ( 共創する ) パートナーへと変えるべきです。なぜなら、目標と成果を共有することによってこそ、IT ベンダーの持つ技術力やリソースを最大限に活用できるからです。発注者と受託者という関係性を引きずったままでは、目指すべきゴールに迅速に到達することができません。

  4. リスクへの挑戦
    業界自体が未知の市場参入者に急襲されても不思議ではない競争環境では、機を逃さずに迅速にサービスを提供することが極めて重要です。あるいは、顧客ニーズの変化を先取りして、自社のオペレーションを大胆に変更することが必要となる場合もあるでしょう。Business 4.0 のパラダイムでは、このように何かを起こす、あるいは何かを変えるというアクションが俊敏に実行されなければなりません。タイミングを逃がせば、顧客に価値を提供する「機会」そのものを失うからです。見当違いや失敗は、その後に挽回することも可能ですが、サービスを提供する舞台に立つ機会を逃せば、挽回の機会は訪れません。顧客の期待は絶えず変化し続けるものです。見当違いは起こり得ることと見なした上で、試行錯誤を迅速に繰り返しながらビジネスを前進させていく姿勢こそが重要なのです。

    新しい価値を創出するということは、不測の領域へ進出することでもあり、それは未知への挑戦です。リスクは忌避しようとしてもし切れるものではありません。リスクに向き合い、それを次々と乗り越えていく開拓者精神が求められる、それが Business 4.0 のパラダイムなのです。

 

真野 公人

日本タタ・コンサルタンシー・サービシズ株式会社
コンサルティング&サービスインテグレーション統括本部長

SCM やロジスティクスを主たる領域として、ビジネスプロセスの変革やIT 整備計画の立案などのコンサルティングに従事。日本タタ・コンサルタンシー・サービシズでは、コンサルティングサービスの部門長として、タタコンサルタンシーサービシズがグローバルで展開するコンサルティングメソドロジーやリファレンスモデルの導入を推進するとともに、お客様企業のビジネス 4.0 への取り組みやデジタルトランスフォーメーションの支援を主導している

 


※掲載内容は2019年5月時点のものです。

▶ 当社 季刊広報誌「CATALYST」Vol.18より転載。PDFはこちら 

 

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「Business 4.0」四つの特徴


  1. カスタマーセグメンテーション
    インターネットユーザーは 40億人を超え、世界人口の過半数に達しています。特にデジタル化された製品やサービスに慣れ親しんだ「デジタルネイティブ」世代が、現代の消費行動の主役を担っています。また、ソーシャルメディアの普及によって、一人一人の消費者が世界に向けて「面白い、お薦めできる」、「つまらない、最低だ」といった評価を自由に発信できるようになりました。このような顧客を捉えて引き留めておくために、企業は一人一人が何に面白さを感じるのかを察知し、顧客の要求や特性に応じた価値を提供し続けていくことが求められます。従来の捉え方で顧客や商品を管理しようとしても、もはや顧客の期待に応えることはできないのです。

    顧客の期待に応える価値を提供するためには、顧客とのあらゆる接点から大量のデータ(情報)を収集し、そのデータを適切に管理保存し、有効に分析し、アクションを立案する仕組みが必要です。単に実店舗と EC サイトからの購入実績を一元管理するだけでなく、その消費行動の特性に応じたサービスや提案をつくるに足る多様な情報収集力と高度な分析力を発揮できてこそ、カスタマーセグメンテーションが実現できるのです。

  2. エクスポネンシャルな価値の創造
    デジタライゼーションによって、消費行動に地理的な制約はなくなりました。消費者は欲しいと思えば、いつでも、どこからでも自由に注文することが可能であり、企業にとっては全てのインターネットユーザーが潜在的な顧客になります。画期的な製品や卓越したサービスを提供する企業は、たとえ小さなスタートアップ企業であっても、世界中から注文が舞い込む可能性を有しています。そして、顧客一人一人の要望や期待に応える製品やサービスは、その顧客にとって「最高」の価値を提供することを意味し、顧客の嗜好や要求水準を反映したサービスやレコメンデーションを提供する企業は、その顧客をつかみ続けることになります。

    Business 4.0 のパラダイムでは、こうした成功のインパクトが桁違いに大きく、卓越した価値を提供する企業に顧客の満足と対価が集中し、勝者は市場を席巻します。その結果、その企業の価値は飛躍的に高まるのです。

  3. 水平方向での協業(エコシステムの活用)
    多くの日本企業では、過去の成功体験から「研究開発は自社内で秘密裏に行ってこそ優位性を確保できる」という発想が根強いのではないでしょうか。しかし、急速に進化し続けるデジタル技術の活用を自社のリソースだけに依存するのは賢明ではありません。目指すべきサービスや事業モデルを迅速に立ち上げるためには、自社にない知見や能力を社外に求め、互いに補完し合うことが不可欠です。自社の製品やサービスが抱える課題の解決や新たな事業モデルを実現するためには、企業や業界の枠を超えたオープンイノベーションに挑み続ける姿勢が重要です。異業種の企業や大学などの研究機関と積極的に連携し、情報交換や共同研究に取り組むことが期待されます。

    IT ベンダーとの関係の在り方も、受託請負・労働力提供といった従来の枠組みから、ともに新しいサービスや価値をつくり上げる ( 共創する ) パートナーへと変えるべきです。なぜなら、目標と成果を共有することによってこそ、IT ベンダーの持つ技術力やリソースを最大限に活用できるからです。発注者と受託者という関係性を引きずったままでは、目指すべきゴールに迅速に到達することができません。

  4. リスクへの挑戦
    業界自体が未知の市場参入者に急襲されても不思議ではない競争環境では、機を逃さずに迅速にサービスを提供することが極めて重要です。あるいは、顧客ニーズの変化を先取りして、自社のオペレーションを大胆に変更することが必要となる場合もあるでしょう。Business 4.0 のパラダイムでは、このように何かを起こす、あるいは何かを変えるというアクションが俊敏に実行されなければなりません。タイミングを逃がせば、顧客に価値を提供する「機会」そのものを失うからです。見当違いや失敗は、その後に挽回することも可能ですが、サービスを提供する舞台に立つ機会を逃せば、挽回の機会は訪れません。顧客の期待は絶えず変化し続けるものです。見当違いは起こり得ることと見なした上で、試行錯誤を迅速に繰り返しながらビジネスを前進させていく姿勢こそが重要なのです。

    新しい価値を創出するということは、不測の領域へ進出することでもあり、それは未知への挑戦です。リスクは忌避しようとしてもし切れるものではありません。リスクに向き合い、それを次々と乗り越えていく開拓者精神が求められる、それが Business 4.0 のパラダイムなのです。

 

真野 公人

日本タタ・コンサルタンシー・サービシズ株式会社
コンサルティング&サービスインテグレーション統括本部長

SCM やロジスティクスを主たる領域として、ビジネスプロセスの変革やIT 整備計画の立案などのコンサルティングに従事。日本タタ・コンサルタンシー・サービシズでは、コンサルティングサービスの部門長として、タタコンサルタンシーサービシズがグローバルで展開するコンサルティングメソドロジーやリファレンスモデルの導入を推進するとともに、お客様企業のビジネス 4.0 への取り組みやデジタルトランスフォーメーションの支援を主導している

 


※掲載内容は2019年5月時点のものです。

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