システム運用に問題がなくても情報システム部門は経営からコスト削減を求められた瞬間に困難に直面する。根深いITコスト削減の本質とその打開への方策を、全3回にわたって解説する。
「再来年度開始までにITコストを15％削減してほしい」――経営会議を終えたA社の情報システム部長は、IT統括役員からそう告げられた。
A社は半導体関連事業を行っているグローバル企業である。ここ数年は、半導体需要の拡大を背景に業績好調だった。しかし経営陣は、好調な今だからこそ次の景気後退局面に備え、固定費を抑えた筋肉質な経営体制を構築すべきだと考えていた。
営業部門は販売体制を見直す。製造部門は生産効率を高める。管理部門は手作業による業務の削減と効率化を推進する。そして、情報システム部にはコスト構造改革のミッションが与えられた。
A社の状況は、筆者が普段付き合いをしていない顧客の情報システム部長から聞いたものである。
「この課題に対してどのような見直しが必要か。普段は取引のないベンダーからも意見を聞きたい。具体的な対応案があれば、採用したい」と依頼された。
「運用保守費用が高いと聞いている。何とかできないか？」――役員からの問いに対し、情報システム部長は即答できなかった。
A社では基幹業務システム（ERP）を中心に、販売管理、生産管理、品質管理、物流管理、データウェアハウスなど多くの業務システムが稼働している。これらの運用保守は、長年導入したベンダーがそれぞれのシステムの運用保守を担当していた。A社は毎月保守費用を支払っており、ユーザーからの問い合わせ対応や障害が起きればベンダーが駆け付けて対応してくれる。
だが、「何人のエンジニアがどの業務に従事し、どの作業にどれだけの工数を使っているのか？」「他社と比較して高いのか安いのか？」「提供するサービスの費用対効果が高いのか低いのか？」「ベンダーを変更できるのか？」などと問われると、情報システム部長は明確に説明できなかった。
それどころか、システムごとに契約形態も異なっていた。同じベンダーでもシステムが異なると、契約形態（月額固定契約・準委任契約・インシデント単価契約）が違っていた。
これまでの経緯も複雑で、情報システム部全体として年間にいくらの運用保守費用をどこに支払っているのかを正確に語れる担当者は限られていた。
日々のシステム運用に大きな問題がなくても、経営からコスト削減を求められた瞬間に、情報システム部門は困難に直面する。現在の費用は妥当なのか。運用品質は他社と比べて高いのか。どの業務に、どれだけの工数が掛かっているのか。これらを説明できない企業は多い。
また、運用保守においては、日々のシステム課題に対応してビジネス運営をサポートしているが、自社の運用保守業務の品質が他社と比較してどの程度の状態なのか、課題の有無を確認したいという要望も多い。運用保守は、ERPや顧客関係管理（CRM）、営業支援（SFA）などのパッケージ製品を対象としている場合、導入ベンダーがその後の運用保守業務まで担当しているケースが多い。筆者が支援した企業では、一度付き合いだした運用保守ベンダーを途中で切り替えるという選択肢を持たないケースが多い。
導入ベンダーからの運用保守費用をうのみにして、高コストの状態のまま今日に至っているケースが多いように思う。
こうした課題に対して状況を把握する方法の一つが、第三者による運用保守アセスメントである。アセスメントでは、コスト、体制、プロセス、品質、チケット傾向などを分析し、改善余地と移行可能性を評価する。また、運用保守業務のベンダーを変更した場合にどのぐらいのコストで切り替え可能なのかといった保守業務のアセスメントサービスも提供される場合がある。読者も自社が抱える課題の解決にこうしたアセスメントが利用可能かを確認されたい。
「今期の採用計画に対して実績が未達に終わった」――人事部との定例会議で、情報システム部の人員採用計画が前年に続いて未達になったことが共有された。現在、情報システム部には30人が所属している。しかし、本来必要な要員は35人だった。不足分は残業や兼務で何とか補っている状態にある。
特にERPシステム担当者の採用が難航していた。財務会計、管理会計、販売管理、購買管理、生産管理領域などいずれも専門性が高く、経験者を市場で奪い合う状況になっている。欠員が出ても代替要員を確保できず、既存メンバーへの負荷は増す一方である。
経営から求められているのはコスト削減だ。一方、現場では慢性的な人手不足が起きている。普通に考えれば、人が足りないなら人を増やすべきだ。しかし現実には採用できない。人を増やしたいが、コストも削減しなければならない。一見すると相反する要求に見える。
だが、本当にそうだろうか。もし運用保守業務を効率化できれば、問い合わせ対応の工数を削減し、定型作業を自動化できるかもしれない。結果として運用保守費用を下げ、限られた人数でも業務を回せるようになるかもしれない。そう考えた時、コスト削減と要員不足は別々の課題ではなく、同じ根を持つ課題なのだ。
筆者のもとには、検討を重ねたA社の情報システム部長から上記の検討結果を踏まえた要請があった。運用保守業務の業務効率化を支援してほしいという要請である。読者の中には、A社の部長と同じように、運用保守業務を効率化すれば運用保守費用を下げることができるのではないかと考えた方もいるだろう。しかし、既存ベンダーとの契約と体制を前提に、業務効率化だけでITコストを15%削減することは困難だった。では、A社はどのように目標を達成したのか。本連載では、運用保守の可視化、AIやロボティックプロセスオートメーション（RPA）を活用した業務の再設計、そしてベンダー変更に至る判断の過程を紹介する。
コスト削減と要員不足という2つの課題は、実際に複数の企業の情報システム部門管理職から聞いた内容であり、読者の会社においても同様の課題が発生しているのではないだろうか。
1つ目の課題は、情報システム部に対するコスト削減要請だが、筆者がこれまで支援した企業の中には、IT関連費用の相当部分が既存システムの運用保守に充てられているケースがあった。読者の会社においても、7～8割が既存システムの運用保守費用であり、2～3割がデジタルトランスフォーメーション（DX）対応などの新規案件費用となっているのではなかろうか。
既存システムの運用保守費用として、外部ベンダーに支払いをしている企業は多い。企業によっては、自社の要員で独自の基幹システムを構築・運用しているケースもある。その場合、上述の割合が該当しないだろうが、ERPやCRMなどのパッケージシステムを外部ベンダーに委託して開発し、その外部ベンダーに運用保守も委託しているなら、運用保守費用がIT関連費用の7～8割を占めているのではないだろうか。
近年、筆者が顧客企業の情報システム部門から相談を受ける実際の内容は、先述した事例での課題とほぼ同じである。多くの企業でITコストの大半が既存システムの運用保守費用に使われている。新たなDX施策やデジタル投資に回せる予算が限られ、情報システム部門は「現状維持」に多くの予算と人員を費やしている。
経営側から見れば、「これだけIT投資をしていながら、新しい価値創出に十分につながっていない」と映る。そのため、既存システムの運用保守費用を見直し、その一部を成長投資に振り向けることが重要な経営テーマになっている。
しかし、システムの現場では運用保守費用の妥当性を判断する情報が不足している。現在の保守契約金額の内訳が分からない、障害対応や問い合わせ対応、改善対応の比率が見えない、ユーザー部門からどのような依頼がどれだけ発生しているのか把握できていない、複数ベンダーにまたがる契約を横並びで比較できない、といったものだ。
このような状態で経営に対し、「どこを、どの程度、どのように削減できるのか」を説明することは難しい。
製造原価であれば詳細な分析を行い、購買コストであれば複数社の相見積もりを取得するような企業でも、ITの運用保守費用については、「非常に専門的で分からない」という理由から、長年見直されてこなかったケースがある。しかし、見えていないものは改善できない。
情報システム部門改革の第一歩は、運用保守の実態を数字で把握することにある。また、自社だけの改革ではなく、取引先を巻き込んだ対応が必要になる。筆者の経験上、運用保守料はシステム導入ベンダーの言い値で契約しており、それが適正か、他社に変えることができるのかどうかなど確認をしたこともないという企業が多い。ITベンダーがどのようなサービスを提供しているかを記載し、コスト削減に向けたどんな打ち手があるのかを解説する。
また、情報システム部における人材獲得に関する課題もある。新卒の新入社員の場合、情報システム部に配属し、ある程度育ったころに配置転換で他部門へ異動してしまうことが多くの会社で起きている。本稿では、この人材獲得に関する課題について中途採用を前提に話を進める。
近年は人材採用が難航しており、特にIT人材採用が計画通り進めることが困難だという話を耳にする。読者も耳にしたことがあるだろう。そもそも日本の生産年齢人口（15～64歳）は1995年の8726万人をピークとして減少に転じ、2025年には1995年比で約16％減少している。この減少は今後も続き、2040年には2025年比で約15％減少する見込みである。
このように生産年齢人口が減少している状況に加えて、IT人材については、各社で業務プロセス刷新（BPR：本稿ではDXやAIへの対応、ITを用いた業務効率化を対象とする）への対応に迫られている。さらに、ITベンダーやコンサルティングファームでも事業会社からのニーズに対応するために積極採用をしており、事業会社とIT系ベンダーのIT人材の争奪戦となって人材が枯渇している状態にある。
「人が足りない状況でもコスト削減が必要な状態」というのが、本稿で取り上げた環境である。読者の会社でも同様の課題への対応に迫られているのではないだろうか。次回から、コスト削減と要員不足への対応について、実際に発生した事例やプロジェクト事例をベースに解説していく。
本記事は2026年9月17日にZDNet-Japanに掲載されたものです。